2022年，新冠疫情笼罩汽车业已是第三年，令人始料未及的是疫情反扑比想象来得更猛烈。年初以来，由于疫情防控需要，多地相继出现车企停产、经销商停业、消费停滞的情况，汽车市场遭受多年未遇的重创。
在此背景下，无论上游还是下游企业均承受了巨大的经营压力。特别是汽车经销商，普遍认为，今年二季度是近年来行业最艰难的时刻。当线下经营被按下暂停键，线上运营的重要性便凸显出来。如何利用数字化的抓手，在提升客户体验，提高销售、售后和衍生的服务效率，优化成本结构，减少非必要的支出，把握新的营销渠道等方面探索出自己的模式，是每家经销商必须思考的问题，甚至是必答题。
其实早在2015年“互联网+”大潮席卷汽车业的前后，就有一些先知先觉的经销商陆续启动了数字化转型之路，并在2020年疫情暴发后得以提速。而今年上半年的行业困局，恰恰为这类企业提供了一个检验阶段性成果的机会。在这其中，运通汽车不仅凭借数字化度过难关，而且为经销商行业的数字化转型提供了很好的样本，同时也展现出优秀民营汽车流通企业在面对行业至暗时刻，所体现出的超前洞察与灵活应变。
“汽车业开启数字化进程已有一段时间了，这不光体现在主机厂在汽车新四化趋势下的数字化产品研发投入和管理系统建设升级上，对于流通领域的经营者而言，也都在积极持续地进行数字化经营模式的创新和迭代。”运通汽车信息技术总监张伟指出，聚焦到汽车经销商，其业务的数字化驱动来自于两个方面：一方面，来自于各品牌主机厂的数字化变革，主要是对传统DMS和CRM系统进行重大版本升级，如运通汽车主要经营的品牌奥迪和宝马，近期都进行了大规模的系统升级；另一方面，来自于流通行业市场竞争以及自身业务发展的需要。
在张伟看来，由于主机厂的系统设计需要照顾大多数经销商的经营诉求，在个性化经营方面就难以满足所有需要，而随着同品牌网络分布渐趋密集，不同品牌之间的市场竞争又日渐激烈，这就要求经销商必须充分利用积累的管理经验，深入挖掘自身热点，迎合消费者的体验偏好，形成相对明显的核心优势，而在这个过程中，个性化的系统建设就成为必然，稍有规模和远见的经销商基本都会对数字化持开放态度，只是根据自身的条件，选择的建设路线不同罢了。这其中，集团型发展的经销商还有来自于规模增长带来的管理成本提升，迫切需要数字化赋能，进行高效的业务财务一体化和合规化管理的需求，就更加带动了在数字化方面的投入。
对于这轮厂家系统的升级，张伟总结了两个比较突出的特点：一是更加重视经销商的使用体验和数据对接的需求，主机厂从产品设计之初就多次召集经销商的运营和IT人员，听取改进建议，收集创新需求，像宝马甚至在其spark系统的设计中，对经销商开放了数据接口，这个变化是突破性的；二是通过移动端应用直达客户的趋势更加明显，车主可以直接通过移动端获取相应的服务和权益。从客户体验来说，重复的移动端入口带来的是负担和混乱。对于主机厂已提供的移动端服务入口，经销商就不再搞重复性的建设，而是选择在满足差异化的客户选择习惯上，提供其他的移动端入口，比如主机厂有App，经销商就使用小程序作为补充，其中的功能也是互补互通的。这对于经销商而言，在设计上确实需要动一番脑筋，尤其有的主机厂没有提供现成的接口做到平顺对接，此外还得考虑两套后台不能给店端员工的操作造成困扰。
说到运通汽车的数字化战略，张伟指出：“运通汽车的数字化基本上是跟随着经营发展战略的决策过程一起落地的。这得益于集团管理层对推进数字化转型的意识较早，看法高度一致，需求也相当迫切。”
据张伟回忆，早在2016年，运通汽车的管理层就在总裁李竑的带领下，开过一次对集团未来数字化决策有着重大意义的战略会议，在三天的集中封闭讨论过程中，形成了运通汽车中长期的发展规划，以及确定了数字化发展的阶段性目标。现在回看，整个会议过程有很多值得研讨和存在争议的部分，比如建设路线的选择和技术方案的选型，这些争议的确在后面的建设过程中经历了一些波折。2019年3月，为了更加高效地进行数字化项目的立项决策，同时对项目进行客观的后评价，集团决定成立信息化委员会，建立由总裁领导、秘书长组织、各业务条线负责人集体决策的工作机制，为后期推动一个个建设目标的达成奠定了坚实的组织基础。
运通汽车数字化战略的制定者始终认为，传统企业的传统业务在数字化转型过程中从来就不是一蹴而就的，其必然要经历从业务记录的规范化、信息化和自动化，到数字化业务的创新、拓展和自驱动，再到智能化对传统经营模式的全面提升，甚至局部替代的全过程。同时，这个过程又不是刻板地将业务看成一个整体，完成一个再推进下一个，而是要以业务条线的经营特点区别对待，更加适合数字化且条件成熟的业务先行，受客观条件制约的就要让数字化进程适应经营环境稳步推进。在这个过程中，企业必须建立起数字化发展的决心和信念，必须有长远的战略规划，坚实的基础建设，科学的计划执行和专业的技术能力。
如今，不管是由于互联网新消费模式对行业管理者的启发，还是传统经营模式在新竞争环境下遇到的效率瓶颈，国内经销商集团都陆续迈入业务数字化发展的新阶段。在这个过程中，有的希望借助新兴的互联网公司的外部能力迅速搭建一套全新的数字化业务平台，有的按部就班引入其他先进行业的IT系统加以改造为我所用，实现业财一体的信息化，有的广招技术人才形成自主研发能力按照自己理解的数字化愿景步步为营。无论路线如何选择，是大胆的尝试，还是跟随学习，建设者们积极地参与都给这场数字化盛会平添了许多新鲜思路和应用素材，积累了大量宝贵经验和特色案例。
张伟坦言，虽然运通汽车在初期制定了清晰的数字化战略，并对实施过程中可能会遭遇的问题有一定的思想准备，但也避免不了经历路线上和方案上的波折。这是因为数字化的道路本来就不是千篇一律的，而是根据不同的经营主体特点以及所处环境做出的选择，并且在项目发展的过程中也会不断地进行调整。
起初，由于店端对现场业务流程灵活管理的需求以及集团对业财一套账的要求都十分迫切，也曾将主要的资源和精力投入到基础业务的信息化开发中，而且选择了以自研为主，配合成熟第三方平台的建设路线。但是这就对自研团队在传统ERP系统，尤其是供应链和财务方面的经验要求比较高，再加上工期要求很紧，返工的情况比较多，站在整体数字化的角度，创新的点就不太突出，迟迟看不到阶段性效果，致使大家对数字化的信心受到了一定影响。面对这种情况，管理层及时邀请了外部数字化专家，组织召开了一场对于后期数字化建设意义重大的战略研讨会，并在会后及时调整了方向，将自研的力量放在了满足公司个性化经营特点需要的创新产品上，尤其是利用了一些前沿技术，在连接客户的线上服务方面，及时解决了业务迫切的需求，而将基础的业务财务功能交给了成熟平台和基于平台的二次开发。随着产品的不断上线应用，其所带来的对业务运营的改善效果也是立竿见影，经销店和业务条线都增强了数字化的信心，也让他们更积极地投入其中。
对于经销商数字化转型究竟有何价值，张伟认为，与企业的价值观和经营战略息息相关的，能够和企业的价值观保持高度一致，服务好客户、员工和伙伴，同时可以通过技术辅助，甚至可以通过内生的动力驱动实现企业中长期的战略发展目标，才是最务实的价值体现。
在2022年运通汽车的集团工作会议上，运通汽车运营执行副总裁王萌提出，客户运营是企业可持续发展的重要战略方向，溯本求源，不忘初心，始终围绕可持续发展的战略方向，做好客户运营，进一步深化与诠释“舒适、快捷、高质量”的运通服务品牌，发挥运通集团豪华的硬件优势，填充更为专业的服务内核，通过建标准、抓执行、重满意度，推进信息化全面应用服务，实现潜客信息自动化、销售流程电子化、智慧前台、电子客档等，提升全集团的效率及信息的准确性，建立综合评价体系，共同实现企业愿景。
王萌还强调，运通汽车的数字化团队由品牌负责人、业务条线管理者和技术研发团队组成，承担了集团和所有门店的智慧办公、业务数字化、客户大数据与人工智能应用方向的系统研发和推广应用工作。其中，智慧办公和业务数字化是保证企业高效运营的重要工具，通过将日常的经营场景进行深度分析和实地模拟，编程包含了多套主业务系统在内的全线业务管理体系，在业务发生时将数据完整实时地呈现到移动端，通过对标分析，为决策和经营的快速作战提供了强有力的支持，在瞬息万变的市场上最大化地决胜先机。避免实时数据缺少信息化支撑，导致业务数据严重滞后和偏离数据，使经营风险难以把控。
在疫情期间，公司的一些门店和分支机构，跟其他流通和服务行业一样，严格遵守防疫要求，多次面临闭店和远程办公的局面。之前搭建的这些专用办公网络和数字化系统就发挥了积极的作用，保证了在业务停滞的状态下，一些企业必需的职能工作可以正常展开，同时还可以通过远程互动与客户保持联系，甚至达成预约、预订、成交的协议。
另外，客户大数据与人工智能的应用将企业精准运营提升到了新的高度，通过搭建数据中台，将信息化系统积累的经营数据进行归集、整理与分析，按照业务线的管理需求，通过人工智能工具提供及时的预警提示，任务推送；针对客户的个性化需求，也可以提供人性化的精准营销触点，提升客户的线上线下体验。
未来，机器人流程自动化（RPA）技术的广泛应用，将使业务记录更加精准，也在很大程度上解放了一线业务人员和财务人员的生产力。
同时，行业在通过大量的组织和人力资源调整来支撑业务创新和绩效提升的时候，运通越来越重视利用科技手段来搭建一套更加灵活的业务中台，充分使用人工智能工具来调整一线门店的经营重心，以快速和低成本的方式实现经营目标的达成。
“行稳致远，继往开来”是运通汽车管理层对2022年工作提出的美好愿景，而数字化作为实现这一愿景必不可少的驱动力量被寄予厚望，满怀信心、迎难而上成为每位运通人心中的信念。
